TPM設(shè)備管理咨詢公司：TPM的小組是生產(chǎn)現(xiàn)場持續(xù)改善的活力所在，也是TPM的最基本細(xì)胞。因為6S活動是以班組為單元進(jìn)行的，對“六源”進(jìn)行難題攻關(guān)的主要活動也在小組，規(guī)范化作為活動也以小組為基礎(chǔ)，自主維修更能體現(xiàn)小組的團隊合作力量。自然，TPM的評價一般也以小組為單元。這樣的評估將引導(dǎo)小組的集體意識與團隊合作精神。

　　TPM推進(jìn)模式

　　小組活動的關(guān)鍵在于小組長的組織和帶動作用。TPM的小組長可以由員工選出，也可以由上級指定。無論如何產(chǎn)生，這個小組長應(yīng)具備以下素質(zhì)：

　　1.能團結(jié)、帶動小組成員共同成長

　　小組長與成員應(yīng)有十分和諧的關(guān)系，小組長對小組成員應(yīng)有更多的關(guān)心和幫助；同時，能夠協(xié)調(diào)各種關(guān)系，化解小組成員之間的矛盾，而不是挑撥和激化這個矛盾。小組長是學(xué)習(xí)新知識、新技能的模范，能帶動小組一班人共同學(xué)習(xí)、共同成長。

　　2.小組長是指揮，更是教練

　　在小組6S活動、難題攻關(guān)、克服“六源”以及自主維修活動中，小組長常常會組織大家通過“頭腦風(fēng)暴”方法討論問題，集思廣益解決工作中的問題，協(xié)調(diào)大家的步伐，成為小組的核心和指揮者。小組長千萬不能以“官”自居，頤指氣使地去指責(zé)別人，應(yīng)像一個球隊的教練，耐心地告訴大家怎么做，常常自己要做一個示范給大家看。這要求小組長比成員有更高的技藝、更多的知識。

　　3.小組長又是個鼓舞者

　　小組長能夠在工作遇到困難的時候給大家打氣，就像一個拉拉隊員。人對客觀事物總存在著悲觀和樂觀兩種態(tài)度。一個悲觀的人看一只裝了半杯水的杯子，說杯子的水快沒有了，但樂觀主義者卻認(rèn)為杯子的水快滿了。同樣是去非洲，看到當(dāng)?shù)氐娜藗兌脊庵_，悲觀主義的皮鞋推銷員認(rèn)為這里的人沒有穿鞋的習(xí)慣，鞋子肯定賣不出去，因而掃興而歸；樂觀主義者卻認(rèn)為這里的人們沒有鞋穿，如果動員大家都穿上鞋，這可是一個大市場，可以推銷出大量的鞋。因此，小組長應(yīng)該努力做個樂觀主義者，應(yīng)比別人更少抱怨，更積極地去看世界，能鼓勵大家在現(xiàn)有的條件下把事情做好。小組長的積極心態(tài)是非常重要的。

　　4.小組長是大家的榜樣

　　榜樣具有無窮的力量。讓別人做好，自己先做好。小組長在小組里處處要起表率作用，員工的行為是自己的一面鏡子。小組長在埋怨員工之時，首先要檢查自己，不可文過飾非，把失誤的責(zé)任推給別人，把功勞歸于自己。當(dāng)代的管理，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任更大，而權(quán)利相對減弱。

　　由以上論述可見，小組長在TPM開展中的作用十分重要。

　　TPM的激勵，到底是以正強化為主，還是以負(fù)強化為主?從總的激勵模式考慮，應(yīng)該是以正強化激勵為主。因為人都是樂于受到表揚和鼓勵的。鼓勵可以使人的潛力得到更大的激發(fā)。正強化的激勵方式很多，包括：

　　1.以“冠名”來激勵員工

　　以員工的“名字”命名一個小發(fā)明、小工具、一個作業(yè)程序，或一個優(yōu)秀機臺、生產(chǎn)線段，如“某某工作法”、“某某作業(yè)程序”、“某某換模支架”，對員工的激勵作用是很大的。卡耐基從小就知道以“冠名”方式激勵人。小時候他養(yǎng)了一只母兔，自己拔草來飼養(yǎng)。后來母兔生了一窩小兔子，他自己忙不過來，就找來一幫小朋友，這只小兔子以男孩子“約翰”的名字命名，今后就山約翰來負(fù)責(zé)拔草喂養(yǎng)，另一只起個名字叫“瑪麗”，今后就山小女孩瑪麗去拔草喂養(yǎng)。這樣，所有的小兔子都有人負(fù)責(zé)，小兔子們長得很好。人愛其名，“冠名”是激勵員工的有效方法。

　　2.以“認(rèn)同”方式激勵員工

　　新員工加入的歡迎儀式，員工考核晉升的“發(fā)證”儀式，TPM小組進(jìn)入不同階段的注冊驗收、授旗儀式，TPM金、銀、銅獎杯授予儀式，員工生日的慶祝晚會，員工結(jié)婚、得子的聚會，各級領(lǐng)導(dǎo)的表揚、肯定，甚至一個贊許的目光，伸出的大拇指，都能夠成為對員工的鼓舞和動力。

　　3.失誤的理解和寬容

　　在生產(chǎn)中，有些失誤是難以預(yù)見或是不可避免的，尤其是在生產(chǎn)現(xiàn)場改善和難題攻關(guān)之中，不能保證事事成功。領(lǐng)導(dǎo)者遇到這種情況，不但不應(yīng)責(zé)備當(dāng)事人，還要安慰和鼓勵他們不要灰心，再做努力。愛迪生發(fā)明電燈泡，經(jīng)歷了上千次的失誤，他把每次失誤都看成是一次成功的實驗，這個實驗證明了那條路是不通的，于是他就又開始著手進(jìn)行下一次的實驗。最后，他終于走向成功。組長對員工在工作中因疏忽而出的差錯和失誤，也要有寬容之心。人非圣賢，孰能無過?IBM因為一名下屬的過失，損失了1000萬美元。這位員工在內(nèi)疚之余，立刻遞上辭呈，但是被他的主管托馬斯•沃森斷然拒絕。他說：“你想都別想!我們?yōu)槟慊?000萬元的學(xué)費，你以為我會讓你走嗎?”這位員工十分感動，事后以更積極的工作精神回報了公司。遇到失誤、失敗或問題，領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力不應(yīng)放到譴責(zé)失誤者上，而應(yīng)放到分析原因、找出根源、如何避免失誤上。領(lǐng)導(dǎo)要深入失誤現(xiàn)場，了解現(xiàn)場、總結(jié)經(jīng)驗、找出原因、制定避免失誤的原則和規(guī)范。

　　4.考核評估和獎勵

　　在考核評估的基礎(chǔ)上，給員工以物質(zhì)或獎金方式的獎勵，是企業(yè)最經(jīng)常用的方法。評估是引導(dǎo)員工行為最好的方法?？茖W(xué)、合理、公正的評估體系設(shè)計，與評估結(jié)果掛鉤相結(jié)合的獎金發(fā)放，可以引導(dǎo)員工朝著健康、綠色的TPM方向前進(jìn)。評估的重點就是那些最薄弱、最影響效益的內(nèi)容。隨著團隊的進(jìn)步，評估的指針也應(yīng)有所變化。己經(jīng)做得很出色的內(nèi)容，己成為員工行為習(xí)慣的內(nèi)容，就不要評價，而那些需要強化、引起注意的內(nèi)容，要加以強調(diào)，加入評價體系重點評價。